En el mundo del trabajo solemos valorar la rapidez, la eficiencia y la capacidad de resolver. Se espera que los líderes tomen decisiones ágiles, que los equipos ejecuten con precisión y que los resultados lleguen en tiempo y forma. Sin embargo, pocas veces nos detenemos a observar aquello que antecede a toda acción: la forma en que interpretamos lo que ocurre y la emoción desde la cual actuamos.

No reaccionamos a la realidad tal como es. Reaccionamos a la historia que construimos sobre ella.

Imagina una situación cotidiana: un colaborador llega tarde a una reunión. El hecho es simple, observable, casi neutro: alguien llegó tarde. Sin embargo, lo que ocurre dentro de nosotros rara vez es neutro. Aparecen interpretaciones: “no le importa”, “no es responsable”, “no respeta mi tiempo”. Y con ellas, inevitablemente, surge una emoción: enojo, frustración, incluso decepción. A partir de ahí, actuamos. Tal vez confrontamos de manera agresiva, tal vez guardamos silencio y acumulamos molestia, o quizás decidimos etiquetar a esa persona en futuras interacciones.

Lo relevante no es solo lo que pasó, sino lo que construimos a partir de ello.

Este proceso —interpretar, sentir, actuar— ocurre de manera automática. Tan automática, que solemos asumir que nuestras emociones son consecuencia directa de los hechos, cuando en realidad están profundamente mediadas por nuestros juicios. Desde la perspectiva de la ontología del lenguaje, los seres humanos no solo describimos la realidad, sino que la interpretamos constantemente, y es desde esas interpretaciones que actuamos (Echeverría, 2003).

No es el retraso lo que genera el enojo; es el significado que le atribuimos al retraso.

Aquí es donde aparece una posibilidad poderosa: si podemos observar cómo construimos nuestras interpretaciones, entonces también podemos intervenir en nuestras emociones y, por lo tanto, en nuestras acciones.

La inteligencia emocional no consiste en dejar de sentir. Tampoco en “controlar” las emociones como si fueran un error del sistema. Más bien, implica desarrollar la capacidad de reconocerlas, comprender de dónde vienen y elegir cómo responder desde ellas. En este sentido, las emociones cumplen un papel fundamental en la toma de decisiones, muchas veces más determinante que la razón misma (Damasio, 1994).

En el contexto del liderazgo, esto adquiere una relevancia aún mayor. Un líder no solo gestiona tareas o resultados; gestiona conversaciones, relaciones y contextos emocionales. El estado emocional desde el cual un líder se comunica impacta directamente en la calidad de lo que ocurre en su equipo.

Un líder que opera desde el enojo tiende a imponer. Sus conversaciones pueden volverse duras, poco abiertas, incluso intimidantes. Un líder que opera desde el miedo puede evitar conversaciones necesarias, postergar decisiones o ceder ante situaciones que requieren firmeza. En ambos casos, el resultado no es solo una acción distinta, sino un impacto distinto en la cultura del equipo.

Por el contrario, un líder que logra regular su emocionalidad —no eliminándola, sino gestionándola— puede actuar con mayor claridad. Puede sostener conversaciones difíciles sin romper la relación, puede poner límites sin agredir, puede escuchar sin reaccionar defensivamente. En otras palabras, puede coordinar acciones de manera más efectiva. Como plantea Goleman (1995), la capacidad de reconocer y gestionar las propias emociones es una de las competencias más relevantes para el liderazgo efectivo.

Esto no es menor. Las organizaciones no fallan, en la mayoría de los casos, por falta de conocimiento técnico o capacidad operativa. Fallan por quiebres en la coordinación: malentendidos, conversaciones no sostenidas, emociones no gestionadas. Fallan en lo invisible. Desde esta perspectiva, coordinar acciones es esencialmente un fenómeno conversacional (Flores, 2012).

Por eso, desarrollar inteligencia emocional no es un lujo ni un tema “blando”. Es una competencia crítica para el funcionamiento de cualquier equipo.

Ahora bien, ¿cómo se desarrolla esta capacidad?

Un primer paso es aprender a distinguir. Distinguir entre hechos e interpretaciones. Entre lo que ocurrió y lo que creemos que significa. Esta distinción, aunque sencilla en apariencia, tiene un enorme poder. Nos permite detenernos y cuestionar la narrativa automática que construimos.

Un segundo paso es reconocer la emoción. Nombrarla. Hacerla visible. Preguntarnos: ¿qué estoy sintiendo? ¿desde dónde estoy a punto de actuar? Como señala Maturana (1997), las emociones definen el dominio de acciones posibles en el que nos movemos.

El tercer paso es observar la acción. ¿Qué hago cuando siento esto? ¿Cómo impacta en otros? ¿Qué resultados genera? Esta mirada nos permite entender nuestros patrones y, eventualmente, decidir si queremos seguir operando de la misma manera.

Finalmente, aparece la posibilidad de re-interpretar. Si lo que sentimos está mediado por lo que interpretamos, entonces abrir nuevas interpretaciones puede abrir nuevas emociones. Y con ellas, nuevas acciones.

Volvamos al ejemplo inicial. ¿Qué pasaría si, en lugar de asumir desinterés, consideramos otras posibilidades? Tal vez hubo tráfico, tal vez hubo una situación personal, tal vez simplemente fue un error puntual. No se trata de justificar, sino de ampliar la mirada. Desde ahí, la emoción puede cambiar: de enojo a curiosidad, de juicio a apertura. Y desde esa emoción, la conversación que sigue también cambia.

Esto no significa ser ingenuos ni evitar conversaciones difíciles. Al contrario, significa sostenerlas desde un lugar más efectivo. Desde un lugar donde la intención no es descargar una emoción, sino generar un resultado.

Desde una perspectiva más clásica, esta capacidad de regulación encuentra un eco en la noción de virtud propuesta por Aristóteles, quien planteaba que la excelencia humana no radica en la ausencia de emociones, sino en la capacidad de encontrar el justo medio entre el exceso y el defecto (Aristóteles, 2002).

La inteligencia emocional, entonces, no es un fin en sí mismo. Es un medio para liderar mejor, para relacionarnos mejor y para construir entornos donde las personas puedan coordinarse de manera más consciente.

Antes de actuar, hay un espacio. Un instante casi imperceptible donde podemos observar lo que está ocurriendo en nosotros. Ese espacio es, quizá, una de las mayores competencias de un líder.

Porque en ese espacio no solo decidimos qué hacer. Decidimos quién queremos ser.

Jesús Carvajal Mtz.

Bibliografía

Aristóteles. (2002). Ética a Nicómaco (J. Pallí Bonet, Trad.). Editorial Gredos.

Goleman, D. (1996). Inteligencia emocional. Editorial Kairós.

Echeverría, R. (2003). Ontología del lenguaje (7ª ed.). Granica.

Flores, F. (2013). Conversaciones para la acción y ensayos seleccionados.

Damasio, A. (2006). El error de Descartes: La emoción, la razón y el cerebro humano. Editorial Crítica.

Maturana, H. R. (1997). Emociones y lenguaje en educación y política. Dolmen Ediciones.