Cuando hablamos de aprendizaje solemos pensar en aquello que ocurre en nuestra mente: comprender, analizar, adquirir conocimientos, modificar una idea o descubrir una nueva interpretación. También solemos pensar que, una vez que hemos comprendido algo, estamos en condiciones de actuar de una manera diferente.

Sin embargo, la experiencia cotidiana nos muestra algo distinto. Podemos saber perfectamente qué queremos hacer y, aun así, no poder hacerlo. Podemos comprender que necesitamos poner un límite y seguir evitando decir que no. Podemos reconocer que necesitamos conversar con alguien y postergar indefinidamente esa conversación. Podemos incluso declarar que estamos preparados para un cambio mientras nuestro cuerpo parece permanecer aferrado a la manera anterior de habitar la situación. Hay algo que ocurre entre comprender una posibilidad y poder encarnarla.

Ese espacio es, en buena medida, el territorio de la corporalidad.

En el Coaching Ontológico, la experiencia humana suele abordarse desde la articulación de tres dominios: lenguaje, emocionalidad y corporalidad. Esto implica reconocer que aprender no consiste únicamente en comprender algo conceptualmente. El aprendizaje también requiere incorporar nuevas maneras de sentir, actuar y habitar el mundo. Corporalidad y Coaching Ontoló…

Desde esta perspectiva, el cuerpo deja de ser un elemento secundario de la experiencia humana. No es simplemente aquello que transporta nuestra mente, ni una herramienta que ejecuta las instrucciones de nuestra voluntad. El cuerpo es una dimensión constitutiva de nuestra manera de estar en el mundo.

El cuerpo que somos

Una de las aportaciones fundamentales de Maurice Merleau-Ponty consiste precisamente en cuestionar la separación radical entre conciencia y cuerpo. Frente a una tradición que había tendido a pensar al cuerpo como un objeto material separado de la conciencia, la fenomenología propone comprenderlo como el lugar mismo desde el cual tenemos experiencia del mundo. No somos primero una conciencia que después utiliza un cuerpo. Somos seres corporales que perciben, sienten, se mueven, desean y actúan.

El cuerpo es, en este sentido, nuestra manera concreta de estar en el mundo. A través de él percibimos y nos relacionamos con aquello que nos rodea. La percepción no es una fotografía objetiva de una realidad exterior, sino una experiencia situada, atravesada por nuestra historia, nuestras prácticas y nuestra manera particular de habitar el mundo. Corporalidad y Coaching Ontoló…

Esto tiene una consecuencia profunda para el Coaching Ontológico. Si el cuerpo es parte constitutiva de nuestra manera de estar en el mundo, entonces nuestros juicios, emociones, hábitos y posibilidades de acción no viven exclusivamente en el lenguaje. También se expresan corporalmente.

Una persona puede vivir una situación desde la tensión, otra desde la confianza. Una puede acercarse al mundo corporalmente disponible, mientras otra permanece a la defensiva. Una puede avanzar con determinación y otra puede sentirse permanentemente obligada a protegerse. En cada caso, no estamos simplemente frente a cuerpos diferentes.

Estamos frente a diferentes maneras de habitar una situación. Por eso, observar la corporalidad puede convertirse en una vía privilegiada para ampliar la comprensión que una persona tiene de sí misma.

Cuando el cuerpo entra en la conversación

Imaginemos una sesión de coaching. El coachee habla de una conversación que necesita tener. Dice estar decidido a llevarla a cabo. Sin embargo, mientras habla, su respiración cambia, su cuerpo se retrae y su mirada pierde contacto.

¿Qué debería hacer el coach?

Una posibilidad sería interpretar inmediatamente esas señales:

“Tienes miedo.”

Pero esa intervención supone que el coach sabe lo que significa aquello que observa. Una aproximación fenomenológica es distinta. El coach puede simplemente traer la observación a la conversación:

“He notado que cuando hablas de esta conversación tu cuerpo cambia. ¿Lo reconoces?”

La pregunta devuelve la experiencia a quien la está viviendo.

No se trata de convertir al coach en un intérprete del cuerpo, sino de convertir al cuerpo en un fenómeno que puede ser explorado por el propio coachee.

Planteo precisamente esta distinción: el coach puede observar una tensión, un movimiento o un gesto recurrente y llevarlo a la conversación para indagar su sentido; también puede invitar directamente al coachee a conectar con lo que ocurre corporalmente mientras conversa. En ambos casos, la intención no es imponer una interpretación, sino ampliar la autoescucha y el observador. Esto resulta especialmente relevante porque muchas veces aquello que todavía no podemos formular lingüísticamente ya está presente en nuestra corporalidad. El cuerpo puede expresar algo que todavía no sabemos decir.

De la conciencia a la encarnación

Pero reconocer lo que ocurre en el cuerpo tampoco es suficiente. Si el coaching busca facilitar aprendizaje y transformación, la conciencia necesita abrir posibilidades de acción. Una persona puede darse cuenta de que está evitando una conversación; puede descubrir el juicio que sostiene su comportamiento; puede comprender que necesita establecer un límite. Pero todavía necesita hacer algo con ese descubrimiento.

El aprendizaje se vuelve corporal cuando comienza a convertirse en práctica. Hacer una petición. Declarar un no. Iniciar una conversación. Ensayar una nueva postura. Respirar de otra manera. Practicar una forma diferente de escuchar. Repetir una acción hasta que deje de ser completamente extraña.

El cuerpo aprende haciendo.Por eso, el documento plantea distintas formas de acción corporal: acciones concretas, acciones repetitivas y acciones reflexivas. El objetivo no es imponer una conducta al coachee, sino acompañarlo en el diseño de prácticas que permitan sostener aquello que ha descubierto. Aquí aparece una distinción que considero fundamental:

comprender una nueva posibilidad no equivale todavía a poder habitarla.

La transformación requiere que esa posibilidad encuentre una forma corporal de existencia.

Disposiciones para afrontar el mundo

Desde esta perspectiva podemos dar un paso más y preguntarnos no solamente qué expresa nuestro cuerpo, sino desde qué disposición corporal estamos afrontando el mundo.

Una disposición al movimiento puede entenderse como una manera en que nuestro cuerpo se prepara para percibir, recibir y actuar frente a aquello que acontece.

No se trata simplemente de moverse físicamente. Se trata de la disposición desde la cual nos relacionamos con una situación.

En este sentido, podemos reconocer al menos cuatro disposiciones especialmente relevantes para el coaching, como lo ha marcado ya Rodrigo Pacheco: estabilidad, flexibilidad, apertura y resolución.

La estabilidad es el cuerpo que se sostiene. No es inmovilidad ni rigidez. Es encontrar un centro, un apoyo, un piso desde el cual sea posible moverse. Sin estabilidad, el movimiento puede convertirse en reacción. Necesitamos cierta capacidad de sostenernos para poder afrontar la incertidumbre sin quedar completamente arrastrados por ella.

La flexibilidad es el cuerpo que puede adaptarse sin perder su centro. No significa indecisión ni ausencia de dirección. Significa disponibilidad para modificar la manera de actuar cuando la situación lo requiere. Sin flexibilidad, la estabilidad puede transformarse en rigidez y la resolución en obstinación.

La apertura es el cuerpo que permite que algo nuevo aparezca. Implica disponibilidad para escuchar, recibir y dejarse afectar por aquello que no coincide con nuestras expectativas. Sin apertura, la resolución puede convertirse en ceguera: podemos avanzar con enorme determinación hacia aquello que creemos correcto sin advertir que el mundo, los otros o las circunstancias nos están mostrando algo diferente.

Finalmente, la resolución es el cuerpo que se orienta hacia la acción. Es la disposición de quien ha encontrado una dirección y está disponible para avanzar. No es dureza ni tensión; es determinación. Sin resolución, la apertura puede convertirse en pasividad y la flexibilidad en dispersión.

Estas disposiciones no deberían entenderse como características permanentes de una persona. Más bien constituyen posibilidades corporales que podemos aprender a reconocer y desarrollar.

Una persona puede descubrir que frente a determinados contextos pierde estabilidad. Otra puede reconocer que se vuelve rígida cuando siente incertidumbre. Otra puede descubrir que escucha, pero no se permite ser afectada por lo que escucha. Otra puede tener claridad respecto de lo que quiere y, sin embargo, permanecer corporalmente indecisa.

El trabajo del coaching puede consistir entonces en ampliar el repertorio de posibilidades desde las cuales una persona puede afrontar una situación.

Transformar la manera de habitar

Esta perspectiva permite comprender la transformación de una manera distinta. Transformar al observador no significa simplemente cambiar una opinión por otra. Tampoco significa construir una narrativa más positiva sobre nosotros mismos. Implica, en algún sentido, aprender a habitar de otra manera aquello que vivimos.

Si una persona quiere aprender a poner límites, quizá no baste con que formule una nueva creencia sobre el respeto. Tendrá que experimentar cómo se siente corporalmente al decir que no. Si quiere aprender a liderar una conversación difícil, tendrá que descubrir cómo sostenerse, abrirse, escuchar y resolver mientras la conversación ocurre. Si quiere aprender a vivir con mayor flexibilidad, tendrá que permitir que su cuerpo experimente que cambiar de dirección no necesariamente significa perderse.

El cuerpo se convierte así en un territorio donde las nuevas posibilidades pueden ser ensayadas. Esto coincide con una de las conclusiones centrales del documento: el cambio sostenible no ocurre solamente como modificación del relato, sino como una reorganización del ser encarnado, que transforma también maneras de caminar, respirar, relacionarse y actuar. Corporalidad y Coaching Ontoló…

Por eso, quizá una de las preguntas más interesantes que podemos llevar a una sesión de coaching no sea únicamente:

¿Qué necesitas hacer diferente?

Sino también:

¿Qué necesita aprender tu cuerpo para poder hacer aquello que quieres hacer?

La pregunta desplaza nuestra atención de la idea hacia la posibilidad. Porque quizá el desafío no consista solamente en saber qué queremos. Quizá consista en aprender a habitar corporalmente el mundo que queremos construir. Y en ese sentido, la corporalidad no es un complemento del Coaching Ontológico.

Es uno de los lugares donde el aprendizaje se vuelve experiencia, donde la posibilidad se convierte en acción y donde la transformación comienza, literalmente, a tomar cuerpo.

Jesús Carvajal
MBA, Filosofía | Coach Profesional PCC-ICF
Aprending
Escuela de Humanidades y Coaching

El cargo El cuerpo también conversa apareció primero en Aprending.

Aprender implica poder hacer algo de una manera diferente y hacerlo de forma suficientemente consistente como para generar nuevos resultados.

Esto es especialmente relevante cuando hablamos de habilidades humanas y técnicas. Una habilidad técnica puede requerir aprender una metodología, utilizar una herramienta o ejecutar correctamente un procedimiento. Una habilidad humana puede implicar escuchar mejor, conversar de manera efectiva, liderar, gestionar emociones, coordinar acciones o tomar decisiones.

Aunque sus contenidos sean diferentes, ambas comparten algo fundamental: no se adquieren solamente mediante información; se desarrollan mediante un proceso de consciencia, experimentación, práctica y estabilización.

En Aprending proponemos comprender este proceso como un recorrido de seis momentos.

1. Inquietud: identificar aquello que queremos transformar

Todo aprendizaje significativo comienza con una inquietud.

Puede surgir de una necesidad personal, de un desafío organizacional, de un resultado insatisfactorio o de la aspiración de alcanzar un nivel diferente de desempeño. La inquietud convierte una situación en una posibilidad de aprendizaje:

“Necesitamos mejorar la comunicación del equipo.”

“Quiero aprender a dar retroalimentación.”

“Necesitamos desarrollar una nueva competencia técnica.”

“Quiero liderar de una manera diferente.”

La inquietud establece un para qué. Sin ella, el aprendizaje puede convertirse simplemente en acumulación de información. Por eso, antes de diseñar una capacitación, es importante preguntarnos:

¿Qué queremos que las personas puedan hacer de manera diferente después del proceso?

2. Conversación o workshop: crear condiciones para aprender

La segunda etapa es la intervención de facilitación. Aquí ocurre la conversación, el workshop, la formación o la experiencia de aprendizaje. Pero su función no debería limitarse a transmitir contenidos. Una buena intervención genera distinciones, preguntas, experiencias y conversaciones que permiten a la persona observar aquello que antes no veía.

En el aprendizaje de una habilidad humana, por ejemplo, hablar de escucha no es suficiente. Es necesario experimentar cómo escuchamos, reconocer nuestros patrones y observar qué ocurre cuando modificamos nuestra manera de escuchar. En una habilidad técnica ocurre algo semejante: conocer un procedimiento no garantiza dominarlo. La persona necesita comprenderlo, observarlo y comenzar a ejecutarlo.

La facilitación, por tanto, no consiste solamente en “enseñar”. Consiste en crear condiciones para que el aprendizaje pueda ocurrir.

3. Insights y reflexiones: aumentar la consciencia

La intervención puede generar un momento fundamental: el insight. La persona comienza a ver algo que antes permanecía oculto o poco diferenciado. Puede descubrir:

• un patrón de comportamiento;
• una creencia que condicionaba su actuación;
• una nueva posibilidad;
• un error recurrente;
• una relación entre sus acciones y sus resultados;
• una manera diferente de interpretar una situación.

Aquí aparece una distinción importante: conocer algo no es lo mismo que verlo en uno mismo.

El insight transforma el conocimiento en consciencia. Sin embargo, la consciencia por sí sola tampoco constituye aprendizaje. Podemos comprender perfectamente que necesitamos escuchar mejor y continuar interrumpiendo a los demás. Por eso el siguiente paso es indispensable.

4. Prácticas y acciones: llevar el aprendizaje a la realidad

El aprendizaje comienza a consolidarse cuando la persona experimenta nuevas maneras de actuar. Aquí aparece la práctica. Si queremos desarrollar liderazgo, podemos practicar conversaciones difíciles. Si queremos desarrollar escucha, podemos experimentar diferentes formas de escuchar. Si queremos mejorar una habilidad técnica, podemos ejecutar el procedimiento en condiciones reales o simuladas. La práctica permite pasar de:

“Sé qué debería hacer” a, “Soy capaz de hacerlo”.

Este desplazamiento es fundamental. El aprendizaje no se demuestra únicamente mediante la comprensión conceptual, sino mediante la capacidad de actuar de otra manera.

5. Repetición: estabilizar la nueva capacidad

Una práctica aislada difícilmente transforma un comportamiento. Para que una nueva manera de actuar se vuelva disponible de manera consistente, necesita ser repetida, observada, ajustada y nuevamente practicada. Aquí aparece el papel de la repetición deliberada.

La persona practica, recibe retroalimentación, identifica errores, ajusta su actuación y vuelve a practicar. Con el tiempo, aquello que inicialmente requería atención consciente comienza a adquirir mayor fluidez y estabilidad. La repetición convierte una experiencia puntual en una capacidad más disponible.

Por eso, una experiencia formativa de dos horas puede generar un insight, pero el aprendizaje requiere condiciones posteriores para practicarlo.

6. Aprendizaje: transformación del individuo y de la cultura

Llegamos finalmente al aprendizaje. Aprender significa que algo ha cambiado de manera relativamente estable en la persona o en el sistema. El individuo no solamente sabe más:

observa diferente, interpreta diferente y puede actuar diferente.

Y cuando suficientes personas desarrollan nuevas capacidades, también puede transformarse la cultura. Una organización que desarrolla mejores conversaciones puede cambiar la manera en que coordina acciones. Una organización que desarrolla liderazgo puede modificar sus patrones de decisión. Una organización que desarrolla pensamiento crítico puede transformar la manera en que enfrenta problemas. Por eso, el aprendizaje individual y el aprendizaje organizacional están profundamente relacionados. Podemos representar el proceso de la siguiente manera:

Inquietud → Conversación/Workshop → Insight → Práctica → Repetición → Aprendizaje

Pero no se trata de una secuencia completamente lineal. El aprendizaje genera nuevas inquietudes. La práctica produce nuevos insights. Los errores abren nuevas conversaciones. La retroalimentación modifica la práctica. Por eso podemos imaginarlo como un ciclo dinámico de aprendizaje.

Esta perspectiva permite distinguir tres niveles:

Información:
“Sé que existe una determinada herramienta o concepto.”

Conocimiento:
“Comprendo cómo funciona y cuándo utilizarlo.”

Habilidad:
“Puedo utilizarlo efectivamente en una situación real.”

Y todavía podemos dar un paso más:

Aprendizaje:
“Esta nueva capacidad forma parte de mi manera habitual de actuar y contribuye a transformar mis resultados y mi contexto.”

Este último nivel es el que verdaderamente interesa al desarrollo humano y organizacional. Aprender es transformar la capacidad de acción.En Aprending entendemos el desarrollo de habilidades humanas y técnicas como un proceso que conecta consciencia, acción y práctica.No buscamos únicamente que las personas sepan más.Buscamos que puedan observar mejor, elegir mejor y actuar mejor.Porque una capacitación termina cuando termina la sesión.Pero el aprendizaje comienza cuando la persona sale de ella y empieza a actuar de una manera diferente.

Aprender no es solamente saber más. Es poder hacer algo diferente y convertir esa nueva posibilidad en una capacidad.

Equipo Aprending Talent Development.

Escuela de Coaching Profesional y Consultoría Organizacional

Filosofía – Psicoterapia – Coaching

El cargo Del objetivo al aprendizaje: cómo se desarrollan las habilidades humanas y técnicas apareció primero en Aprending.

Kant propuso que no basta con preguntarnos qué sabemos, sino que también debemos preguntarnos desde dónde lo sabemos y para qué actuamos. Esta doble mirada —que él desarrolló en la Crítica de la razón pura y la Crítica de la razón práctica— encuentra hoy una expresión viva en el coaching ontológico, particularmente en la obra de Rafael Echeverría y en los fundamentos biológicos del conocimiento desarrollados por Humberto Maturana y Francisco Varela.

Todo comienza con una idea que, aunque incómoda, resulta profundamente liberadora: no vemos la realidad tal como es, sino como la interpretamos. Kant sostuvo que el conocimiento humano está mediado por estructuras previas —formas y categorías— que organizan nuestra experiencia. En otras palabras, no accedemos a las cosas en sí mismas, sino a los fenómenos tal como aparecen para nosotros. Siglos después, esta intuición resurge con fuerza cuando Rafael Echeverría afirma que no sabemos cómo las cosas son, sino cómo las observamos.

En el lenguaje del coaching ontológico, esta idea se traduce en el concepto de observador. Cada persona no solo percibe el mundo, sino que lo configura a partir de su historia, su lenguaje, sus creencias y su emocionalidad. Lo que alguien considera un problema, otro puede verlo como una oportunidad; lo que para uno es evidencia objetiva, para otro es solo una interpretación más. Aquí es donde las aportaciones de Humberto Maturana y Francisco Varela, especialmente en El árbol del conocimiento, profundizan esta comprensión al mostrar que el conocer no es un acto pasivo, sino un fenómeno biológico: los seres humanos no captan la realidad, la co-construyen desde su propia estructura.

Sin embargo, comprender cómo interpretamos el mundo no es suficiente. La gran aportación de Kant es haber mostrado que el ser humano no solo conoce, sino que actúa. En su reflexión sobre la razón práctica, plantea que toda acción implica una toma de posición frente al mundo, una decisión que no puede sostenerse sin asumir, al menos implícitamente, la idea de libertad. No podemos demostrar teóricamente que somos libres, pero necesitamos operar como si lo fuéramos para poder responsabilizarnos de nuestras decisiones.

Este punto es crucial para el coaching ontológico, porque desplaza la conversación del diagnóstico a la transformación. No se trata únicamente de entender por qué alguien ve lo que ve, sino de abrir la posibilidad de que vea distinto y, por lo tanto, actúe distinto. En la práctica, esto se traduce en procesos donde las personas comienzan cuestionando sus propias interpretaciones —aquello que daban por obvio o incuestionable— y, a partir de ahí, diseñan nuevas acciones que antes no eran visibles para ellas.

Cuando un líder afirma que su equipo no está comprometido, por ejemplo, lo que aparece no es un hecho objetivo, sino una forma particular de observar. Al intervenir sobre esa interpretación, no solo cambia la manera en que describe la situación, sino también las acciones que considera posibles. Este desplazamiento es sutil pero profundo: transforma la realidad no porque cambien las circunstancias externas, sino porque cambia el observador que las interpreta.

En este sentido, el coaching ontológico puede entenderse como una práctica que integra, de manera aplicada, los dos usos de la razón que Kant distinguía. Por un lado, trabaja sobre las condiciones desde las cuales una persona construye sentido —su manera de conocer— y, por otro, sobre las decisiones y acciones que esa persona está dispuesta a asumir. La transformación ocurre precisamente en la intersección de ambos dominios.

Lo más potente de esta integración es que introduce una noción exigente pero profundamente empoderadora: la responsabilidad. Si bien no elegimos muchas de las condiciones en las que vivimos, sí podemos intervenir en la manera en que las interpretamos y en las acciones que decidimos tomar. En ese espacio, que Kant abrió filosóficamente y que el coaching ontológico operacionaliza, aparece la posibilidad de cambio.

Por eso, aunque pueda parecer distante, el pensamiento de Kant sigue vivo en cada conversación de coaching que busca ir más allá de la solución superficial de problemas. Cada vez que alguien cuestiona su manera de ver y se atreve a actuar de una forma distinta, está, en cierto sentido, recorriendo el mismo camino: el de comprender los límites de su conocimiento para abrir nuevas posibilidades de acción.

Referencias

• Immanuel Kant. (2007). Crítica de la razón pura. Madrid: Alfaguara. (Obra original publicada en 1781).
• Immanuel Kant. (2002). Crítica de la razón práctica. Madrid: Alianza. (Obra original publicada en 1788).
• Rafael Echeverría. (2005). Ontología del lenguaje. Santiago: Granica.
• Humberto Maturana., & Francisco Varela. (1990). El árbol del conocimiento. Santiago: Editorial Universitaria.

Equipo Aprending Talent Development.

Escuela de Coaching Ontológico ICF – Consultoría Organizacional en Talento y Cultura.

Coaching ∙ Psicoterapia ∙ Filosofía ∙ Liderazgo

El cargo Razón, acción y coaching ontológico: cómo Kant sigue transformando la manera en que observas y actúas apareció primero en Aprending.

Desde la perspectiva del coaching ontológico, el individuo no es abordado como una entidad aislada, sino como un observador que coordina acciones en el mundo, es decir, con otros. Como sostiene Rafael Echeverría: “Los seres humanos no operamos directamente sobre la realidad, sino sobre las interpretaciones que hacemos de ella” (Echeverría, 1994, p. 27). Este observador se constituye en el lenguaje, la emocionalidad y la corporalidad, en una red de relaciones e historia que configuran su experiencia de realidad.

Esta comprensión tiene raíces filosóficas profundas. Martin Heidegger plantea que el ser humano es inseparable de su mundo: “El ‘ser-en-el-mundo’ es una estructura unitaria del ser del Dasein” (Heidegger, 1927/2003, p. 78). Desde esta mirada, el contexto no es un elemento adicional, sino la condición misma de posibilidad de la existencia humana.

En esta línea, el coaching ontológico —particularmente en programas con base sólida y alineados a estándares internacionales como los de la International Coaching Federation (ICF)— no busca únicamente cambios conductuales, sino procesos de aprendizaje que también transforme al sistema. La ICF define el coaching como: “una asociación con clientes en un proceso creativo y estimulante que los inspira a maximizar su potencial personal y profesional” (ICF, 2021, p. 1).

Aquí emerge una distinción fundamental: cuando se provoca consciencia, no solo se transforma la identidad del ser humano, es decir, la manera de ver el contexto, sino también el ser humano puede transformar su mundo circundante (el contexto). En palabras de Fernando Flores: “Actuamos en mundos que traemos a la mano a través del lenguaje” (Flores, 1994, p. 32). No se trata de intervenir únicamente en lo que la persona hace, sino en el “quién está siendo” al hacerlo.

No se puede separar identidad y contexto sin perder comprensión. La manera en que una persona se define a sí misma condiciona lo que percibe como posible en su entorno; y, a su vez, el contexto que habita influye en la identidad que sostiene. Por ello, afirmar que el coaching ontológico ignora el contexto resulta impreciso. En realidad, lo que propone es hacerlo visible, cuestionable y transformable.

Asimismo, es importante distinguir entre prácticas de coaching sin sustento y aquellas que operan bajo marcos de calidad y ética profesional. La ICF establece que una de las competencias clave del coach es “facilitar el aprendizaje y el crecimiento del cliente, generando conciencia y promoviendo nuevas perspectivas” (ICF, 2021, p. 6). Esta competencia implica necesariamente una comprensión profunda del contexto del cliente y de su sistema para poder ejercer cambios en sus mundo.

Somos, en esencia, seres para la posibilidad. Sin embargo, toda posibilidad emerge desde una realidad material previamente interpretada. El coaching ontológico no niega dicha realidad, sino que interviene en la relación que establecemos con ella. Al ampliar la consciencia —tanto en la identidad como en el contexto— se amplía también el rango de acciones disponibles y, con ello, los resultados que podemos generar en el mundo.

Reducir el coaching a una práctica descontextualizada es desconocer su potencial transformador cuando es ejercido con profundidad y fundamento. Más que aislar al individuo, el coaching ontológico lo reintegra a su complejidad: como un ser en relación, en lenguaje y en posibilidad.

Comprender esto no es solo defender una disciplina, sino elevar la conversación sobre el desarrollo humano hacia un terreno más riguroso, ético y consciente.

Carvajal, J.

Referencias

Echeverría, R. (1994). Ontología del lenguaje. Santiago: Dolmen.

Flores, F. (1994). Creando organizaciones para el futuro. Santiago: Dolmen.

Heidegger, M. (2003). Ser y tiempo (J. Gaos, Trad.). México: Fondo de Cultura Económica. (Obra original publicada en 1927).

International Coaching Federation. (2021). ICF Core Competencies.

Maturana, H., & Varela, F. (1988). El árbol del conocimiento. Santiago: Editorial Universitaria.

El cargo El Coaching Ontológico no ocurre en el vacío. La crítica, a veces, sí apareció primero en Aprending.

El cargo ¿Tienen opciones de pago flexible? apareció primero en Aprending.

El cargo ¿Los programas empresariales se adaptan a mi industria? apareció primero en Aprending.

El cargo ¿Las certificaciones tienen validez oficial? apareció primero en Aprending.

Hay algo particularmente inquietante en el aprendizaje del coaching ontológico: muchas de sus distinciones son, en apariencia, simples. Se comprenden rápido, hacen sentido casi de inmediato y, sin embargo, cuando se trata de llevarlas a la acción, aparece la verdadera dificultad.

Eso ocurrió recientemente en un workshop dentro de un proceso de certificación en coaching ontológico. El tema eran las declaraciones fundamentales, esos actos del habla que no describen la realidad, sino que la transforman. Y aunque todos podíamos reconocerlas cognitivamente, la conversación nos llevó a un lugar más incómodo: darnos cuenta de lo poco que realmente las habitamos.

Porque en el coaching ontológico no basta con saber. Lo que importa es cómo hablamos, cómo escuchamos y, sobre todo, cómo actuamos en nuestras conversaciones.

¿Qué son las declaraciones fundamentales en el coaching ontológico?

En el coaching ontológico, las declaraciones fundamentales son actos lingüísticos que generan realidad. A través de ellas, las personas abren posibilidades, establecen límites, construyen relaciones y coordinan acciones.

Su impacto es especialmente relevante en el liderazgo, la transformación personal y el desarrollo de habilidades conversacionales, ya que determinan la calidad de nuestras interacciones y, en consecuencia, nuestros resultados.

Más que conceptos teóricos, las declaraciones fundamentales son prácticas que, cuando se integran, transforman la manera en que una persona se relaciona consigo misma, con otros y con su entorno.

El “sí” en el coaching ontológico: abrir posibilidades con conciencia

El “sí” es una de las declaraciones fundamentales más poderosas en el coaching ontológico. Decir “sí” abre mundos, genera compromisos y habilita nuevas posibilidades en nuestras conversaciones.

Sin embargo, no todo “sí” es expansivo. Cuando el “sí” no está alineado con lo que realmente queremos, aparece el malestar. Muchas veces decimos “sí” para evitar conflicto, pertenecer o cumplir expectativas, y es ahí donde el lenguaje deja de ser una herramienta de creación para convertirse en una fuente de desgaste.

En términos de desarrollo personal y liderazgo, aprender a decir “sí” con conciencia es clave para sostener la coherencia y la integridad.

El “no” como acto de liderazgo y honestidad

Dentro del coaching ontológico, el “no” es una declaración fundamental que suele ser evitada, pero que resulta esencial.

Decir “no” no es rechazar al otro, es afirmarse a uno mismo. Es establecer límites, cuidar el tiempo y la energía, y actuar desde la honestidad. En contextos de liderazgo, la incapacidad de decir “no” suele traducirse en sobrecarga, falta de claridad y relaciones poco sostenibles.

Un “no” bien declarado no rompe conversaciones, las ordena. No debilita vínculos, los hace más auténticos.

El “no sé”: una declaración clave para el aprendizaje

En el coaching ontológico, el “no sé” es una declaración fundamental que abre espacio a la reflexión y al aprendizaje.

En lugar de responder desde la inmediatez, el “no sé” introduce una pausa. Permite observar, cuestionar y ampliar la mirada. En un mundo orientado a respuestas rápidas, esta declaración se convierte en una competencia diferenciadora.

Decir “no sé” no es una renuncia, es un compromiso: el de volver con una respuesta más consciente y mejor elaborada.

El “gracias” y el poder del reconocimiento en las conversaciones

El “gracias” es una de las declaraciones fundamentales más subestimadas en el coaching ontológico. Sin embargo, su impacto en las relaciones es profundo.

A través del agradecimiento, reconocemos al otro, validamos su contribución y hacemos visible lo que antes pasaba desapercibido. En equipos de trabajo y procesos de liderazgo, esta práctica fortalece la confianza y el sentido de pertenencia.

El “gracias” no es solo cortesía; es una forma de construir cultura.

El “perdón” como práctica de responsabilidad y transformación

En el coaching ontológico, el “perdón” es una declaración fundamental que implica responsabilidad.

Pedir perdón es reconocer que no lo sabemos todo, que podemos equivocarnos y que nuestras acciones tienen impacto en otros. Pero su verdadero valor no está en la palabra, sino en la acción que la sigue.

Un perdón sin cambio pierde fuerza. Un perdón que se traduce en nuevas acciones transforma relaciones, reconstruye confianza y genera entornos más humanos.

El amor en el coaching ontológico: una forma de habitar las conversaciones

El amor, dentro del coaching ontológico, trasciende lo romántico. Incluye el eros, el ágape y una dimensión más amplia: el amor como forma de estar en el mundo.

Se expresa en la escucha, en el respeto, en la manera en que reconocemos al otro como legítimo. En este sentido, el amor no depende del tipo de relación, sino de la calidad de nuestra presencia en cada conversación.

Integrar esta declaración fundamental implica transformar no solo cómo hablamos, sino cómo habitamos nuestras relaciones.

De la teoría a la práctica: el verdadero aprendizaje del coaching ontológico

Las declaraciones fundamentales son fáciles de entender, pero difíciles de vivir. Y ahí radica su potencia. El aprendizaje real en el coaching ontológico ocurre cuando comenzamos a observarnos en acción: cuando notamos esos momentos en los que decimos “sí” sin querer, evitamos un “no”, respondemos sin pensar, dejamos de reconocer o pedimos perdón sin hacernos cargo.

Es en ese espacio donde las conversaciones dejan de ser automáticas y se convierten en una oportunidad de transformación.

Desarrollar competencias en coaching ontológico implica mucho más que adquirir herramientas. Es un proceso de transformación personal que impacta la manera en que interpretamos, decidimos y actuamos.

Las declaraciones fundamentales son una puerta de entrada a ese proceso. Una práctica constante que, integrada en la vida cotidiana, tiene el potencial de transformar el liderazgo, las relaciones y los resultados.

Equipo Aprending Talent Development.

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El cargo Declaraciones fundamentales en el coaching ontológico apareció primero en Aprending.

El cargo ¿Los programas incluyen seguimiento? apareció primero en Aprending.

El cargo ¿Se requiere experiencia previa en coaching? apareció primero en Aprending.