El observador detrás de la acción: una crítica ontológica a la obsesión organizacional por lo procedimental

Contexto actual.

En el discurso contemporáneo sobre gestión organizacional, predomina una fuerte orientación hacia la optimización de procesos, la estandarización de metodologías y la tecnificación de la acción. Modelos como Lean, Six Sigma, Agile, Scrum o marcos de gobierno corporativo han monopolizado la conversación acerca de la efectividad organizacional. Sin embargo, esta aproximación revela una limitación estructural: asume que la calidad de los resultados depende primariamente de la perfección de los procedimientos, invisibilizando la dimensión ontológica del sujeto que actúa.

Este ensayo propone que toda acción organizacional está mediada por el tipo de observador que la ejecuta. Desde la perspectiva del coaching ontológico, la fenomenología heideggeriana, la teoría de las conversaciones para la acción de Fernando Flores y los enfoques de sistemas complejos desarrollados en Management 3.0 por Jurgen Appelo, se sostiene que el núcleo del desempeño organizacional no reside en la técnica, sino en la forma de ser que sostiene la práctica.

Conocimiento procesal y conocimiento declarativo: una distinción fundamental.

En la literatura cognitiva y organizacional se distingue entre conocimiento procesal y conocimiento declarativo. El primero refiere al “saber cómo” (know-how), es decir, a la capacidad de ejecutar secuencias de acción conforme a reglas, procedimientos y técnicas. El segundo refiere al “saber qué” (know-that), relacionado con las estructuras de interpretación, creencias y marcos de sentido desde los cuales se comprende la realidad.

Las organizaciones contemporáneas privilegian casi exclusivamente el desarrollo del conocimiento procesal. Invierten en certificaciones, manuales operativos, guías metodológicas y estructuras de control, asumiendo que la correcta ejecución técnica es suficiente para garantizar resultados superiores. No obstante, omiten una dimensión más profunda: el conocimiento declarativo (de lo humano), entendido no solo como información conceptual, sino como el conjunto de distinciones ontológicas desde las cuales los individuos interpretan su experiencia, en síntesis: human skills.

Desde el coaching ontológico, esta distinción se reconfigura como la diferencia entre acción y observador. Las acciones no emergen en el vacío, sino que son generadas por un modo de observar el mundo, que a su vez está estructurado por el lenguaje, la emocionalidad, la corporalidad y la historia interpretativa del sujeto. Sin una intervención en el nivel del observador, los cambios en la conducta suelen ser superficiales y transitorios.

Heidegger y la crítica al dominio de la técnica.

Martin Heidegger, particularmente en su obra “La pregunta por la técnica”, introduce una crítica ontológica que resulta especialmente pertinente para comprender el fenómeno organizacional contemporáneo. Heidegger sostiene que la técnica moderna no es simplemente un conjunto de herramientas, sino un modo de desocultamiento (aletheia) que configura la manera en que el ser humano comprende el mundo. En este marco, todo tiende a ser interpretado como “fondo de reserva”, es decir, como recurso disponible y optimizable.

Trasladado al ámbito organizacional, este fenómeno se manifiesta en la reducción de las personas a “recursos humanos”, de las relaciones a flujos de trabajo, y del sentido a indicadores de desempeño. La técnica no solo estructura los procesos, sino que coloniza la comprensión del ser. El peligro no radica en la tecnología misma, sino en el olvido del ser que se produce cuando toda experiencia se subordina al imperativo de la eficiencia.

Esta racionalidad técnica refuerza la primacía del conocimiento procesal sobre el declarativo, fortaleciendo una cultura donde lo que importa no es cómo se comprende la acción, sino cuán eficientemente se la ejecuta.

Fernando Flores y la ontología del lenguaje en las organizaciones.

Fernando Flores, desde su teoría de las conversaciones para la acción, ofrece una ruptura con el paradigma mecanicista de las organizaciones. Para Flores, las organizaciones no son estructuras formales, sino redes dinámicas de conversaciones. La coordinación de la acción ocurre a través de actos del habla como pedidos, promesas, ofertas, declaraciones y compromisos.

En este marco, el conocimiento declarativo adquiere un carácter performativo: no se trata únicamente de “saber sobre” la realidad, sino de “declarar” realidades a través del lenguaje. Lo que una organización considera posible, legítimo o deseable no está dado por sus manuales, sino por las conversaciones que habilita o restringe.

Desde esta perspectiva, la incompetencia organizacional no es meramente técnica, sino conversacional. Equipos altamente capacitados pueden fracasar si carecen de distinciones ontológicas que les permitan observar sus quiebres, declarar aprendizajes y rediseñar su forma de coordinarse.

Coaching ontológico: intervenir en el ser, no solo en el hacer.

El coaching ontológico se inserta en esta discusión al proponer que el aprendizaje más profundo no ocurre en el nivel de las habilidades observables, sino en la transformación del observador. A diferencia del entrenamiento tradicional, que se enfoca en la repetición y la corrección conductual, el coaching ontológico busca generar distinciones que modifiquen la forma en que las personas interpretan su experiencia.

Este enfoque concibe al ser humano como una unidad indisoluble de lenguaje, emoción y cuerpo. El conocimiento declarativo, desde esta mirada, no es exclusivamente cognitivo, sino existencial. Por ello, los procesos de cambio organizacional que no integran esta dimensión tienden a reproducir los mismos patrones bajo nuevas metodologías.

Management 3.0 y las organizaciones como sistemas vivos.

Jurgen Appelo, a través de Management 3.0, introduce la noción de las organizaciones como sistemas complejos adaptativos. Este enfoque supera la metáfora de la máquina y adopta la metáfora del organismo vivo. En un sistema vivo, el control centralizado es inefectivo, y lo que realmente sostiene el desempeño es la calidad de las interacciones, la autoorganización y la claridad de sentido compartido.

En este marco, el liderazgo deja de ser una función de supervisión y se convierte en una práctica de habilitación. El líder no impone procedimientos, sino que cultiva entornos donde el aprendizaje declarativo es posible: espacios de reflexión, conversaciones abiertas, seguridad psicológica y responsabilidad compartida.

Así, Management 3.0 converge con el coaching ontológico y la teoría de Flores en una misma afirmación: sin transformación del observador, no hay transformación sostenible del sistema.

Implicaciones para el desarrollo organizacional

Reconocer la primacía del observador sobre la técnica implica un giro profundo en las prácticas de desarrollo organizacional. La capacitación deja de ser exclusivamente un proceso de transferencia de habilidades, para convertirse en un proceso de expansión de conciencia. Las intervenciones no solo deben diseñarse para mejorar el “hacer”, sino para cuestionar el “ser”.

Esto exige a las organizaciones desarrollar competencias reflexivas: capacidad de observar sus propios supuestos, declarar sus quiebres, revisar sus narrativas dominantes y rediseñar sus patrones conversacionales. Sin este nivel de profundidad, toda transformación será superficial, cosmética y frágil.

Las organizaciones no fracasan por falta de metodologías, sino por la pobreza ontológica de sus distinciones. El problema no es lo técnico, sino la forma en que se habita la técnica. Recuperar la centralidad del observador no implica rechazar los procesos, sino reubicarlos: los procedimientos son importantes, pero siempre secundarios frente a la conciencia del ser que los ejecuta.

La verdadera innovación organizacional no está en nuevas estructuras, sino en nuevas formas de ser.

Equipo Aprending Talent Development.

Escuela de Coaching Ontológico ICF – Consultora Organizacional en Human Skills.

Coaching · Psicoterapia · Filosofía · Liderazgo

Bibliografía

Appelo, J. (2011). Management 3.0: Liderando equipos ágiles, desarrollando personas. Ediciones Gestión 2000.

Echeverría, R. (2003). Ontología del lenguaje (5.ª ed.). Ediciones Granica.

Echeverría, R. (2010). La empresa emergente: La confianza y los desafíos de la transformación organizacional. Ediciones Granica.

Flores, F. (1989). Inventando la empresa del siglo XXI (Trad. esp.). Ediciones Granica.

Flores, F., Graves, M., Hartfield, B., & Winograd, T. (1988). Computers and cognition: A new foundation for design. Ablex Publishing.
(Puede citarse en español como referencia teórica base, aunque no haya edición formal en castellano.)

Heidegger, M. (1997). La pregunta por la técnica. En Conferencias y artículos (pp. 9–36). Ediciones del Serbal.
(Original publicado en 1954)

Heidegger, M. (2003). Ser y tiempo (J. Gaos, Trad.). Fondo de Cultura Económica.
(Obra original publicada en 1927)

Maturana, H. R., & Varela, F. J. (2003). El árbol del conocimiento: Las bases biológicas del entendimiento humano. Editorial Universitaria.

Senge, P. M. (2005). La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Granica.